本文摘要：案例正文　　项目经理当初匆忙中途接掌项目后，和项目团队展开问题分析和启动，其中由于：(1)项目职责前期还不是很明晰;(2)前期项目问题分析没了解到根源，找到细节性问题很多且时间十分迫切等原因，在以下4点情况下，必要转入实行阶段：　　(1)工作任务分解成很粗，在分解成过程中也察觉团队成员无法分解成出来;　　(2)项目管理流程及制度等没展开确认;　　(3)项目团队人员早已被他人分配过来现场;　　(4)当然，项目经理也没意识到项目管理尤其是内部交流工作的重要性(大部分时间是远程实行)重点放到辨别外部交流，以挽回以前的很差影响。

案例正文　　项目经理当初匆忙中途接掌项目后，和项目团队展开问题分析和启动，其中由于：(1)项目职责前期还不是很明晰;(2)前期项目问题分析没了解到根源，找到细节性问题很多且时间十分迫切等原因，在以下4点情况下，必要转入实行阶段：　　(1)工作任务分解成很粗，在分解成过程中也察觉团队成员无法分解成出来;　　(2)项目管理流程及制度等没展开确认;　　(3)项目团队人员早已被他人分配过来现场;　　(4)当然，项目经理也没意识到项目管理尤其是内部交流工作的重要性(大部分时间是远程实行)重点放到辨别外部交流，以挽回以前的很差影响。　　在项目实行过程中，不存在很多问题，表面呈现出最相当严重的是交流方面，举例：　　问题1、信息杂讯：　　(1)现场施工的员工说道任务早已已完成，但实质上当其他员工到现场去展开客户培训时，找到相比之下还没已完成，例如，应用于只加装了几台，客户基本没将系统用一起，系统上不存在BUG等很多细节问题。

　　(2)口头交流，找到代码里面有部分没改动，前期通过口头早已展开过解释;　　问题2、工程进度失控：　　部份工作进度早已不已完成的情况下，没及时对系统问题，在周报里面较粗的反映一下但被忽视等;　　问题3、任务遗失：　　事例1，员工电话汇报更为最重要问题内容，但是由于手头工作缘故，一时间没留意，后期客户必要对该问题没处置相当大意见;　　事例2，口头分配的任务遗失;　　问题4、口径不一：　　一件事情，信息内部没分享，团队成员对外交流表达的错误信息;　　问题5、重复劳动：　　同一个模块测试文档，两个员工每人都分别写出测试并都递交了一份模块文档给客户;　　问题6、及时对系统：　　丽水局方对系统我们实行人员没及时对系统前期递交的遗留问题。　　求教专家：　　(1)项目中经常出现的交流问题如何防止，尤其是信息杂讯情况?　　(2)如何保证较好的交流?如何创建较好交流体系?　　(3)系列问题的根源是什么?　　分析　　分析1：　　从文章就可以大体猜测作者的能力，公司的流程很差。　　细节!魔鬼不存在于细节之中。

交流是项目经理最重要的个人素质之一。需要灵活性使用有所不同交流方式，经理的成熟期，经验就起了起到。

　　问题的根源是项目经理缺少交流能力和经验。东西过于多了。只荐个明确例子解释一下。

　　WBS坚硬，有可能你营造的会议环境，有利于人们放开来说出，做成一言堂。不少国人都有一种特性，当面无话，背后鬼话。为了超越这种很差的文化，经理要主动问话，某某，您是XX方面的权威，您在XX很有能力，请求说道说道您的观点。为了项目不告终，请求说道说道您的观点，还有什么要补足的吗?当面交流最重要的是让双方相互理解所想要传达的东西。

交流能力强劲的人，能了解到对方是不是明白自己的话。但人常常不会难免会的，所以，口头交流必需以书面记录为补足，并发给涉及人员。　　遇到这么多问题，怎么会斑竹没自我检讨的能力吗?　　到网上谋求现成答案。

建议你去培训一下自己的交流能力，并对项目团队做到个交流培训。再行学学ISO9000。　　我们即使得出了答案，也只是印象很深、一段时间的，最差的课程是自己总结出来的。　　分析2：交流与记录　　楼主明确提出的问题，我有下面的一点观点，个人意见，不愿交流。

　　首先，楼主是中途接掌，那么找到工作任务分解成很粗，管理流程制度没有具体等问题，就应当及时在项目团队里明确提出来，及时的针对一开始就找到的问题展开解决问题，这样才确保后面的错误更加多，更加大，造成无法挽回，任务告终。　　再度，如果有团队人员早已派往现场，那么要及时追踪现场情况，拒绝现场人员作好现场情况记录。　　往下：在实行过程中，很显著，没将任何一项工作作好记录，一切都是口头，当然事后全案对证，大家相互推卸责任，说道谎话。　　楼主应当对项目的及时追踪，问题追踪，事件记录以及有效地交流上多做到希望。

　　分析3：项目中多种交流不当的情况如何解决问题　　1对项目的进展要实施有效地的掌控，根据各项目的具体情况制订一套项目文档，如：项目任务书，项目的约束文档，项目工程进度情况表等等。俗话说：磨刀不误砍柴工　　2对于人与人之间的交流是每个项目经理困惑的事情，但个人指出：交流的前提是诚恳，交流的动力是鼓舞，交流的确保是约束...　　3从案例表面看问题的根源是缺少交流，但实际是项目经理对项目的控制力过于。

项目启动时没的深入分析，缺乏项目的计划，继续执行过程中项目组成员缺少交流，对项目没构成有效地的掌控，收尾时找到诸多问题。　　专家评论　　专家讲解：　　蔚林巍清华大学经济管理学院项目管理专业教授。　　蔚教授另外还兼任美国PMI、INFORM(项目管理、管理科学与运筹学不会)会员、清华大学经济管理学院经贸委MBA项目主任、中国企业创业研究中心研究员、中国技术经济研究会项目评价与可行性分会理事。1994年在加拿大滑铁卢大学管理科学系由高级访问学者;2000年在美国华盛顿大学奥林(OLIN)商学院采访教授。

2001年曾分别不应美国PMI、印度项目管理协会的邀赴美国纳什维尔和印度新德里参与国际项目管理大会，做到项目管理的专题讲话。蔚教授还是《PMBOK科学知识体系》中文版的审议者、《PMP考题》中文版的审议者。

　　专家评论：　　交流对于管理的重要性以及如何展开有效地交流有数大量的出版物对其展开了长篇阐述，然而，大量的问题项目和项目告终仍被归咎于项目交流问题。这一点也指出，许多管理者对入如何有效地交流仍不得要领。比如连我自己，读者了基本关于交流的书籍之后，仍一头雾水。

并不认为那些高论，我个人的观点是，达成协议有效地交流，首先是修改交流的复杂性。　　即首先将因人、因事、因文化、环境、情境等等而异的交流问题统一化一起，创建一个公开发表的交流制度、策略和计划覆盖面积所有问题。

这当然不是百分之百的最佳作法，而是最必要、不切实际的作法。比如说一下，在中国传统管理氛围里，要应付我告诉你不告诉我告诉的人际关系策略，怎么会需要找到更加必要、不具可操作性的交流策略吗?　　辩论管理问题，往往就是指科学和艺术两个角度抵达。作为一个管理研究学者我不能从科学层面讲问题。从艺术角度辩论问题，我是没资格的，我即不是交流大师也不是管理大师。

但我坚信，交流艺术问题，过于过分简单，只有靠个人的领悟和天才。　　我的建议是对于一位管理者，作为一个权变计划或策略，除了公开发表的管理和交流制度、策略和计划之外，还必须有一个个人的(非公开发表的)交流策略和计划，来应付那些公开发表的管理制度无法解决问题的诸如项目信息杂讯、交流体系通畅等问题，这里就牵涉到到对管理和交流艺术恰到好处了，也远超过我的科学知识范围了。　　仅有讲一点艺术层次的问题，比如现在老外辩论中国的管理问题，都十分特别强调关系在中国文化中的重要性。我们被迫否认，许多交流问题是必须在解决问题了关系问题之后才需要以求解决问题的。

团队、客户之间关系好了，目标尊重问题和一致性问题也解决问题了，交流障碍也迎刃而解。.。

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